侯剛當初選擇迪威樂最重要的就是看中了公司對品質(zhì)的堅持。“2010年的時候，迪威樂這個小企業(yè)還沒有什么名氣，但我還是毅然地選擇了它。”一個小型的生產(chǎn)型企業(yè)在面對殘酷的價格戰(zhàn)時能夠一直堅持產(chǎn)品質(zhì)量的底線，這在侯剛看來實在難能可貴。在仔細考量了安防行業(yè)的狀況和迪威樂自身的運營情況后，侯剛做出了一個所有身陷價格戰(zhàn)的企業(yè)都想做但未必做得到的決定——擺脫價格戰(zhàn)、改走品牌路線。“擺脫價格戰(zhàn)是所有人都意識到了的，但是怎么樣擺脫、怎么樣轉(zhuǎn)型卻并不明朗。”

      “當年的迪威樂并不注重企業(yè)形象和產(chǎn)品陳列這類事關(guān)品牌形象的問題。幾乎就是一個純制造型企業(yè)，簡單地重復著生產(chǎn)和銷售。門面做得不好，很難讓客戶相信你是高檔的。”面對這個沒有規(guī)劃的家族型企業(yè)，侯剛決定大刀闊斧的做一番改變。“想要發(fā)展就一定要經(jīng)歷改革。所有人都意識到了需要轉(zhuǎn)變，但具體怎樣轉(zhuǎn)變，我們只能摸著石頭過河。”

資深媒體人運作安防企業(yè)

      “在來迪威樂之前，我做了大概12年的媒體，當時也是負責市場、經(jīng)營、廣告、發(fā)行等工作。”在侯剛看來，國營體制下媒體的經(jīng)營機制很受限制，并且同時受到地域的限制，市場很難做大。“企業(yè)就不同，完全的市場化運營讓我可以全盤操作、大展拳腳。”

      “深思熟慮之后，我決定離開報社。那個工作雖然很好，但是我想更好地實現(xiàn)自己的價值。”侯剛坦誠地告訴記者，在選擇迪威樂他預先做好了詳盡的分析。“首先我仔細分析了安防這個行業(yè)，雖然這是一個高科技行業(yè)，卻一直處于一種原始發(fā)展狀態(tài)中，再同時安防有著一個其他行業(yè)已經(jīng)走過了的市場混亂狀態(tài)。其次是對迪威樂本身的判斷，財務(wù)狀況良好且對質(zhì)量要求嚴格是我最看重的。”對于侯剛這個從未全面操盤過企業(yè)的“門外漢”來說，迪威樂這個看重質(zhì)量的小企業(yè)能夠給他很大的施展空間。“更容易駕馭，并且可塑性強。”

      雖然行業(yè)完全不同，但從根本上講，“我還是在做經(jīng)營和市場，職業(yè)的本質(zhì)沒變。”一頭扎進安防這個陌生的領(lǐng)域后，憑借多年來在媒體積累的經(jīng)驗和市場敏銳度，侯剛準確地分析市場并對企業(yè)進行全新定位。“我雖然不懂研發(fā)、不了解技術(shù)，但是我能夠判斷市場的變化，更了解市場需要什么。”首先確立企業(yè)由生產(chǎn)加工型企業(yè)向現(xiàn)代品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型，由原來家族企業(yè)向股份企業(yè)轉(zhuǎn)制。

大刀闊斧的“變臉”

      改革不能紙上談兵，更不能流于表面。侯剛改革的第一刀結(jié)結(jié)實實地砍中了要害——調(diào)整企業(yè)的股本構(gòu)成。“通過引進外部股東來促進企業(yè)構(gòu)造的調(diào)整，從根本上完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型。”侯剛選擇了一種最快捷、最有效的方式將迪威樂從一個家族企業(yè)變成了現(xiàn)代股份制企業(yè)。

      本質(zhì)的轉(zhuǎn)變，不僅僅是體制的改革，還從公司內(nèi)部運行和管理制度的變化。于是侯剛制定了一個近五萬字的戰(zhàn)略規(guī)劃，“十分細致，從市場、企業(yè)的分析到企業(yè)內(nèi)部的管理制度，甚至包括績效考核制度都是全新的。”這部被人戲稱為“迪威樂憲法”的規(guī)劃一直在根據(jù)實際運行情況不斷地完善中。

      “員工的轉(zhuǎn)變也是很重要的一個環(huán)節(jié)。”侯剛通過內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整對團隊進行了重新整合，并力圖讓員工從“我為老板打工”的狹隘思想轉(zhuǎn)為“我為企業(yè)工作”。與此同時，為了加速迪威樂真正轉(zhuǎn)型成為一個獨立的研發(fā)、制造型企業(yè)，侯剛提出了大力建設(shè)研發(fā)團隊的意見。“這兩年，我們真正投在研發(fā)上的資金每年都不少于150萬。到目前為止，我們擁有15名專職工程師。”