跳出安防做安防

      2011年，迪威樂留給行業最深刻的印象非“4S”專賣店運營模式莫屬。這種新穎的終端商業模式在安防業內一石激起千層浪。

      企業想要發展，拓展市場是必經之路。“要是自己在各地成立分公司，與代理商的關系是很難處理的。”侯剛曾在福建泉州待了十年，對晉江鞋業、男裝品牌的經營模式非常熟悉。幾經比較，他最終選擇了安踏的專營店銷售模式。“我們決定借鑒這種專營店模式。讓代理商入股，把他們變成自己人。在原有代理商的經營基礎上開店，并對他們進行專業的培訓，這樣就把企業的拓展變成了大家的事情，在拓展市場的同時保證了代理商的利益。”

      侯剛的又一件“利器”再次通過了市場的檢驗，迪威樂分公司的建設速度飛快，目前全國各地已有37家授權專賣店。“并且在銷售額上收效非常顯著。”

      “我這是在跳出安防做安防。”關于這種商業模式的行業創新舉措，侯剛告訴記者：“這是在借用其他行業的經驗，學習別人的商業模式為我所用。事實上，我們是踩了一下巨人的肩膀。”

      提及商業模式的被模仿時，侯剛說：“你要做得好才有人愿意去模仿你。如果真的能在行業內不斷地被模仿，這就說明我們能夠帶動行業的發展。我們自然也樂意看到行業的大發展。”他表示歡迎模仿，“一直被模仿，卻從未被超越”，這樣迪威樂就成了安防終端商業毋庸置疑的領導者。“當然，照搬照抄是肯定行不通的，每個企業的特點不同，在模仿商業模式的同時，應該尋找到適合自己的發展方向和經營理念。這也是我在取經時的準則。”

      侯剛認為迪威樂的專賣店更像“4S”店，把展示、銷售、服務、售后等結合到一起，既方便客戶，也便于公司的管理。“我們在專賣店的細節建設中也汲取了其他行業的優點，比如說在產品展示、店面設計等方面都在學習服裝行業和“IT”行業的精致和專業。”

打造職業化團隊

      在侯剛看來，中國不缺老板，但是缺少職業經理人。農民出身的他了解打工者的心里，他一直夢想著打造一個職業經理人團隊。迪威樂給了他一個塑造職業化的專業經營團隊的機會。

      “怎么樣的團隊才能做出怎樣的產品。我一直在努力培養迪威樂員工的職業性。”為此，他為普工設置了拓展訓練，“他們在協作方面進步明顯。”對于管理層，侯剛則采用培訓、例會的形式從職業本身進行分析和溝通，以塑造一個職業化的團隊。

      “團隊的力量是偉大的。雖然某一個體的離開會對團隊有影響，但迪威樂還是迪威樂。”侯剛反對團隊中的個人英雄主義。一個團隊需要有英雄，但是不能有個人英雄主義。為了避免個人英雄主義，侯剛在改革后設置了各部門多人打分的績效考核機制。“也就是說，每一個員工的績效要由幾個相關的部門領導和其他部門同事進行考評。無論哪一個人或部門都不能凌駕于他人之上，一切以公司的發展為基本方向。”